“Это

  • Подписчиков: 0

    В конце прошлой недели кандидаты сдали собранные подписи, необходимые для допуска к выборам. Но одобрит ли он их… Перейти в источник

    еще ▼
    В конце прошлой недели кандидаты сдали собранные подписи, необходимые для допуска к выборам. Но одобрит ли он их… Перейти в источник.....закрыть ▲
    Перейти к записи
    117
    13 shares, 117 понравилось
  • Подписчиков: 3

    Сплетня: На днях мы опубликовали первую часть интервью с владельцем группы компаний «Интрансгаз» Игорем Татариновым, прочитать ее можно по этой ссылке. Ранее мы говорили о развитии сети метановых заправок, сегодня – о другом тренде топливно-автомобильного бизнеса: электромобилях и инфраструктуре для них. Таким образом, издание продолжает серию интервью в рамках проекта «Сумевшие». Наши «те, кто справился»…

    еще ▼
    Сплетня: На днях мы опубликовали первую часть интервью с владельцем группы компаний «Интрансгаз» Игорем Татариновым, прочитать ее можно по этой ссылке. Ранее мы говорили о развитии сети метановых заправок, сегодня – о другом тренде топливно-автомобильного бизнеса: электромобилях и инфраструктуре для них. Таким образом, издание продолжает серию интервью в рамках проекта «Сумевшие». Наши «те, кто справился» — это те, кто переживает два величайших экономических кризиса современности — пандемию и СВО. Эти люди не только остались на плаву, но и продолжали развиваться, не позволяя маховику проблем их притереть.СсылкаИгорь Татаринов основал группу компаний «Интрансгаз» в 2000 году. Фактически предприниматель создал цивилизованный рынок газомоторного топлива в Черноземье, задав стандарты качества в отрасли. На протяжении многих лет Татаринов практически в одиночку противостоял огромному количеству нелегалов в этой сфере и в результате продолжает оставаться лидером перемен. Но во время пандемии и северной части Атлантического океана он не помешал развитию бизнеса и одним из первых в Воронежской области вложил более 0,5 млрд рублей в строительство сети метановых заправок. Татаринов также инвестирует с 2023 года в сеть заправок для электромобилей: под видом «Интрансгаза» уже открылись 4 таких объекта.– Что натолкнуло вас на идею развития топливного бизнеса, в том числе за счет строительства заправок для электромобилей? Ведь тема пока кажется не более чем модным трендом: продажи электромобилей пока достаточно скромны.– Я просто согласен, что продажи электромобилей в абсолютном выражении пока невелики. Но динамика продаж впечатляет. Во-первых, я всегда смотрю на экономическое развитие шире, чем принято. Да, если вчера электромобили покупали всего несколько человек, а сегодня их сотни, это не так уж и много. В то же время в процентном отношении рост продаж вселяет оптимизм и позволяет уже сейчас начать занимать ту долю рынка, которая вскоре станет действительно перспективной. Опять же, всего несколько лет назад почти никто не мог подумать, что российские электромобили будут производить в Липецкой области. И сегодня это реальность. Во-вторых, в чрезвычайных ситуациях я мог просто потратить свободные деньги на что-нибудь с более быстрой отдачей или даже на себя. Но мне такой подход совершенно не нравится, я хочу и дальше вносить свой вклад в тему экологической энергетики. И инвестиции в электрозаправки соответствуют этому моему принципу.– Каков объем инвестиций в одну заправку для электромобилей?– Сегодня это около 7 миллионов рублей за объект. Затраты можно оптимизировать и благодаря нашему почти 25-летнему опыту работы в топливной сфере в целом, и сокращению капитальных вложений за счет использования инфраструктуры существующих АЗС «Интрансгаза»: в ряде случаев мы комбинируем форматы, открываем газа, заправки метана или электричества в пределах одного объекта. Если представить, что в проект пришел кто-то «с улицы», ему следует вложить больше. А 7 миллионов рублей – это, кстати, сумма инвестиций без учета затрат на лимиты на техприсоединение.– Какова сейчас сеть заправок для электромобилей под брендом «Интрансгаз»?– У нас сейчас 4 АЗС, и наша нынешняя бизнес-модель в этом сегменте рассчитана на работу с трафиком из столицы, который движется на юг страны. Таким образом, мы гарантируем автомобилистам, что в границах Воронежской области они точно рассчитают свой запас энергии. Мы уже видим, как автовладельцы Москвы и Санкт-Петербурга предъявляют бонусные карты «Интрансгаза» при оплате на наших заправках. Это говорит о том, что для клиентов мы не просто точка на их маршруте, а заранее запланированная остановка с определенными ожиданиями относительно качества обслуживания.– Сервис всегда был узнаваемой чертой вашей группы компаний. Как это реализовано на заправках для электромобилей?– Помимо традиционных для всех наших АЗС предложений по ассортименту и оформлению магазинов, мы уделяем внимание оборудованию для заправок. У нас есть все популярные разъемы для зарядки электромобилей, и мы не поскупились на технику станций. Если в автомобиле есть функция быстрой зарядки, зачем его владельцу тратить полтора часа на заправке? Вот почему у нас также есть опция быстрой зарядки. Опять же, даже если остановка займет хотя бы полчаса, водитель и его спутники должны провести время с комфортом и иметь возможность расслабиться. Наши АЗС отвечают этим потребностям.– Учитывая вашу активность и наличие свободных денег, предлагали ли вам в последнее время во что-то вложиться – куда-то, где вас еще не представили как бизнесмена?– Это происходит постоянно, не только в последние годы. Ко мне всегда приходят идеи и предложения, но я всегда отказываюсь. Почему? Потому что все это выглядит как «вложил и забыл»: вы вкладываете, а проект приносит вам прибыль без вашего участия. Но мне это не близко, мне как работнику нравится участвовать в процессе, при необходимости менять его, корректировать и смотреть, как мои усилия влияют на этот процесс.– А что, если бы вам предложили, скажем, увековечить свое имя, вложив средства во что-то социально значимое? Например, сейчас модно быть спонсором в спорте.– Не хочу обидеть профессиональных спортсменов, но это мое мнение. Я люблю футбол с детства, всегда последним уходил с тренировок, потому что ставил самоотдачу на первое место. Ведь болельщики могут простить даже плохой результат, но никогда силу воли на поле. Я пронес этот принцип во взрослую жизнь. А что мы можем увидеть сейчас даже в топ-клубах? Игроки выходят и не проявляют той самоотдачи, которую должны проявлять. Поэтому я бы лучше вложил деньги в детскую футбольную школу. Во-первых, это поможет мальчикам получить шанс в жизни благодаря спорту. Во-вторых, с управленческой точки зрения правильнее контролировать процесс с самого начала, в котором у спортсмена закладываются основы. Просто поглаживать свое самолюбие – не для меня, логотип на футболке взрослой команды не принесет мне удовлетворения.– Кризисы последних лет повлияли на ваше предпринимательское мышление?– Нет, потому что я всегда убежден: никакие потрясения не должны изменить основополагающие административные и личные ценности и принципы. Однажды я купил актив — производственный объект — и продавец сказал мне: «Вы — пользователь процесса, и получение прибыли — это результат вашего процесса». Думаю, он довольно точно описал меня как предпринимателя. Я всегда двигаюсь вперед, независимо от окружающих обстоятельств, и четко понимаю, чего хочу достичь. Кроме того, я уже почти четверть века постоянно держу руку на пульсе собственного бизнеса, никуда не уходил и до сих пор не вижу ничего плохого в том, что фактически занимаюсь ручным управлением моя группа компаний, максимально погружаясь в каждую деталь. Я буквально горю этим, и этот живой интерес никогда не угасает. #Разработать #то #во #что #сегодня #мало #кто #верит #как #это #сделать #условиях #кризиса #Интервью #Абиреги #владельцем #группы #компаний #Интрансгаз….....закрыть ▲
    Перейти к записи
    293
    30 shares, 293 понравилось
  • Подписчиков: 3

    Сплетня: «Абирег» продолжает серию интервью в рамках проекта «Смарт». Наши «те, кто справился» — это те, кто переживает два величайших экономических кризиса современности — пандемию и СВО. Эти люди не только остались на плаву, но и продолжали развиваться, не позволяя маховику проблем их притереть. Какие управленческие решения помогли им выжить? Это основная тема наших разговоров….

    еще ▼
    Сплетня: «Абирег» продолжает серию интервью в рамках проекта «Смарт». Наши «те, кто справился» — это те, кто переживает два величайших экономических кризиса современности — пандемию и СВО. Эти люди не только остались на плаву, но и продолжали развиваться, не позволяя маховику проблем их притереть. Какие управленческие решения помогли им выжить? Это основная тема наших разговоров. Сегодня мы беседуем с владельцем кондитерской фабрики «Сажинский» Сергеем Сажиным. Он считает, что все основные вызовы нынешнего кризиса еще впереди. И вот почему. Ссылка Сергей Сажин – уроженец Воронежа, ему 62 года. В 2020 году он был избран депутатом Воронежской областной думы, где возглавляет комитет по промышленности, инновациям и цифровому развитию. Генеральный директор и основатель кондитерской фабрики «Сажинский», действующей с 1995 года. Доход компании, по оценкам самого бизнесмена, в 2024 году может составить около 2,4 млрд рублей. – Что было самым сложным для вашей компании за последние 4 года? – Я бы пошел другим путем: самое трудное еще не наступило. Пандемия, скажем так, особого вреда не нанесла. Да, часть денег была потеряна, но в целом я получила гораздо больше. В частности, он заставлял сотрудников ходить в туалет в синем платье, в столовую - в белом, приучил постоянно мыть руки, ходить по графику в курилку и пить чай в строго определенном месте. До пандемии у нас были трудности с внедрением стандартов HACCP (концепции, предусматривающей систематическое выявление, оценку и управление опасностями, существенно влияющими на безопасность продукции, иначе говоря – системы управления безопасностью пищевых продуктов – прим. ред.). Это всегда было большой проблемой, отчасти потому, что это была просто пустая трата денег. А потом разразилась пандемия, и все, по сути, «обосрались», в том числе и мы. И нам пришлось срочно наводить санитарные нормы в строгом порядке. Мы больше не думали о деньгах, а заботились только о том, чтобы меньше рабочих болело. Теперь все эти стандарты в порядке. – Как вам удалось сохранить этот порядок? Складывается ощущение, что общество, практически сразу вышедшее из пандемии в режим СВО, просто забыло, что ковид когда-либо был, и в то же время забыло о мерах предосторожности. – У нас еще есть пищевое производство. Я знаю, что в Воронеже есть предприятия, где люди знают, что ХАССП существует, но даже не знают, как это пишется. И мне жаль, что такие предприятия существуют. Мы ввели эти стандарты и не только не отказываемся от них, а, наоборот, укрепляем их. Представьте себе: два друга работают в кондитерской, один у нас, другой на той, где о ХАССП не помнят. Где он сможет сначала покурить, а потом сразу разбирать пряничные коробочки. Друзья, естественно, рассказывают о работе и рассказывают, как обстоят дела. Вы думаете, тот, у кого рядом с рабочим местом стоит пепельница, будет лично покупать какие пряники - у своей фабрики? Мне кажется маловероятным. – Трудно не согласиться, но проблема в том, что это очевидно для людей, которые видят производство изнутри, но как это передать потребителю? - Дело даже не в этом. ХАССП начали внедрять в России сравнительно недавно, около 5-7 лет назад. Итак, если организации, которые контролируют производителей, перестанут ездить в метро и начнут реально выполнять свою работу, то те недобросовестные компании, о которых я упомянул, просто погибнут. Почему, например, наши пряники дороже, чем у некоторых других производителей? Поскольку наши затраты выше, мы обеспечиваем соблюдение стандартов HACCP. А другой бизнес гонится за большими рублями и «забывает» об этом вопросе. Да, продукция выходит дешевле, но у них по цехам бегают крысы. А мой менеджер по качеству зарабатывает больше, чем даже начальник производства. – Это, я так понимаю, нетипичная ситуация для отрасли? – Правильно, и мы учим этому и потребителей, и наших сотрудников. — Если говорить о кадрах, эта тема всегда была болезненной, а сейчас, в связи с поведением СВО, она очень и очень болезненна. Как вы решаете проблему? – Здесь можно вернуться к началу разговора: самое трудное еще не наступило, но оно наступает прямо сейчас. И, честно говоря, я даже не знаю, какие здесь можно делать прогнозы. Каждый первый вторник месяца мы собираемся с командой, 15-20 человек из разных отделов, для обсуждения текущих проблем. У одних не хватает механика, у других электрика – но их не будет! Теперь мы зависим только от того, что имеем. – Влияет ли эта ситуация на конкуренцию местных производителей с федеральными игроками? Или все в этом плане в одинаковых условиях? – Оказывается, зарплата растет со страшной силой! 70% нашего коллектива — это люди, проработавшие на заводе 3 и более лет, и я всегда этим гордился. Но сейчас ситуация такова, что очереди к нам на работу нет. Недавно я дал указание отделу кадров, что мы не стараемся не брать на работу людей старше 50 лет… – Сейчас, видимо, это правило отменено? - Конечно! Сейчас не важно, что мужчине больше 50 лет: если он что-то умеет и чего-то хочет, мы найдем ему применение и дадим ему работу. Фонд оплаты труда на нашем заводе стал существенно выше, средняя заработная плата значительно выросла. За последние, наверное, 3-4 месяца он увеличился вдвое. И речь идет только об отделах трудоустройства. И топ-менеджеры [с повышением зарплаты] будет стоить Заведующего отделом я могу найти завтра, а вот слесаря, кондитера или даже уборщицу найти сложно. Мы пытаемся создать для людей новые условия жизни и социальные условия, ведем диалог, беседуем, убеждаем... У нас действует специальная система баллов, которая влияет на размер бонуса. Если раньше, видя нарушения ХАССП, можно было просто снизить свой балл и, как следствие, зарплату, то сейчас мы во многом идем на компромисс. – Как изменился горизонт планирования лично для вас и для всей компании? – У меня как у менеджера и владельца есть планы на несколько лет вперед, и наша управленческая команда о них знает. Но эти планы пока не закреплены в виде конкретных задач. На производстве наши планы были распланированы на год вперед. А сейчас мы особо и не планируем больше месяца. – Изменилось ли потребление в отрасли за последние 4 года? Люди едят больше или меньше сладостей? - Может быть, они стали больше, но ненамного. Речь идет буквально о десятых долях процента. Обычно, когда вы проводите анализ, вы сосредотачиваетесь на аналогичных периодах прошлого года. Теперь мы хорошо поработали в первом квартале, добившись улучшения по сравнению с прошлым годом. Наступает….....закрыть ▲
    Перейти к записи
    217
    23 shares, 217 понравилось
  • Подписчиков: 3

    Сплетня: Те, кто знает владельца группы компаний «Интрансгаз» Игоря Татаринова, знают: бизнесмен максимально нестандартен и поэтому часто принимает решения, о которых другой предприниматель даже не подумал бы. Особенно в условиях затяжного кризиса. Но Татаринов-человек и Татаринов-бизнесмен охватывают столько идей, управленческих решений и уже реализованных проектов, что одного материала, наверное, не хватит, чтобы рассказать об этом….

    еще ▼
    Сплетня: Те, кто знает владельца группы компаний «Интрансгаз» Игоря Татаринова, знают: бизнесмен максимально нестандартен и поэтому часто принимает решения, о которых другой предприниматель даже не подумал бы. Особенно в условиях затяжного кризиса. Но Татаринов-человек и Татаринов-бизнесмен охватывают столько идей, управленческих решений и уже реализованных проектов, что одного материала, наверное, не хватит, чтобы рассказать об этом. Именно поэтому мы публикуем наш первый разговор с Татариновым, а через несколько дней – его вторую часть. Таким образом, "Абирег" продолжает серию интервью в рамках проекта "Управляемый". Наши «те, кто справился» — это те, кто переживает два величайших экономических кризиса современности — пандемию и СВО.. Эти люди не только остались на плаву, но и продолжали развиваться, не позволяя маховику проблем их притереть. Ссылка Игорь Татаринов основал группу компаний «Интрансгаз» в 2000 году. Фактически предприниматель создал цивилизованный рынок газомоторного топлива в Черноземье, задав стандарты качества в отрасли. На протяжении многих лет Татаринов практически в одиночку противостоял огромному количеству нелегалов в этой сфере и в результате продолжает оставаться лидером перемен. Но во время пандемии и северной части Атлантического океана он не помешал развитию бизнеса и одним из первых в Воронежской области вложил более 0,5 млрд рублей в строительство сети метановых заправок. – Игорь Николаевич, какое важное решение по развитию бизнеса вы приняли за последние 4 года – во время пандемии и начала СВО? – «Интрансгаз» вышел на рынок продаж метана частным и корпоративным заказчикам. Мы вложили более 500 миллионов рублей в десяток станций, и теперь сеть охватывает почти всю Воронежскую область. Кроме того, я называю сумму инвестиций без учета затрат на техническое присоединение к инфраструктуре. С ними, конечно, существенно больше. – По внешним наблюдениям, рынок метана, особенно сейчас, – не самый прибыльный бизнес. А во время кризиса вы столько вкладываете в сегмент рынка, который пока не показывает потенциала роста... Или я ошибаюсь? – Истина где-то посередине. С одной стороны, заправки востребованы в пределах крупного города: частные автовладельцы постепенно переходят на метан – затраты на переоборудование личного автомобиля окупаются примерно за год. С другой стороны, для получения прибыли, сопоставимой с уровнем денежных вложений и других затраченных ресурсов, конечно, необходим импульс для развития рынка корпоративных продаж метана. А для этого условия должно создать государство. Пока в разных регионах Черноземья это работает по-разному. Но, с другой стороны, лично меня всегда заботили не деньги в первую очередь. Заработок денег никогда не был моей конечной целью. Да, цифры в отчетах должны отражать результаты работы, стимулировать команду развиваться, обозначать наши текущие позиции и задавать ориентиры развития. Но гораздо более ценно то, что есть возможности фактически формировать целые рынки и отрасли с нуля, и именно в этом я вижу свою миссию. Например, только сегодня разговоры об экологической повестке могут звучать несколько неуместно. Но жизнь длинна, и вопрос экологически чистого топлива наверняка коснется практически каждого. – Если раньше автовладелец мог выбирать заправку, исходя из цены и качества бензина, то что же получается в случае с метаном? Ведь это, говоря обыденным языком, просто газ. Можно ли что-то «обмануть»? И цена одинаковая для всех плюс-минус. Татаринов, сидя на своем рабочем месте, наблюдает за работой АЗС «Интрансгаз» по видеосвязи. Меняя изображения с камер наблюдения, он фотографирует экран компьютера на свой личный телефон, тут же отправляет кому-нибудь фотографию и дает указания. - Вот смотри(указывает на экран): Я, как бизнесмен, мог бы минимизировать затраты и не расставлять наши заправки по сервису, как сейчас. Но я постоянно добиваюсь большего, чем мог бы, даже в мелочах. Вот на полу дорогая плитка – она помогает создать у клиентов ощущение, что им здесь рады, их здесь ждут. Это не просто бутилированная вода, а карельская вода – особого качества. Это не дешевое мороженое, но действительно вкусное, калужское мороженое. Я нашел его сам во время одной из поездок и решил организовать распродажи на наших заправках. Вот обновленные знаки, сигнализирующие водителю, что здесь есть заправка. Каждая стела стоит 1 миллион рублей, и мы не смогли их модернизировать. Но мы хотим, чтобы нашим клиентам было во всем комфортно, поэтому мы не экономим. Такой же последовательный подход к метану имеет «Интрансгаз». Да, качество газа при почти монопольных поставках у всех одинаковое. Но оборудование на самих станциях разное. Если купить дорогой, он окупится позже, но сразу обеспечит автолюбителям необходимое давление при заправке и, следовательно, подачу большего объема на больший пробег. Мы привыкли работать сверхурочно, поэтому выбираем такой подход. Причем это важно и для корпоративных клиентов: например, если водитель автобуса получит неверные данные о количестве заправленного метана, он раньше уйдет с очереди и, как следствие, принесет меньший доход. – Каковы дальнейшие планы «Интрансгаза» по развитию сети метановых заправок? – Я всегда в постоянном поиске: это как тактика на один матч. Его следует выбирать исходя из текущих возможностей и рыночных условий. Другими словами, мы всегда ищем возможности, и если они оправдывают наши ожидания, мы инвестируем. Для этого есть ресурсы. Например, мы сейчас готовим площадку в районе Рогачевки на трассе М-4 «Дон». – Очевидно, что у вас как у дальновидного руководителя очень высокая скорость мышления. Как сотрудникам удается поддерживать такой темп? – У меня есть несколько основных правил управления персоналом, и я всегда придерживаюсь этих принципов, независимо от ситуации в экономике. Во-первых, каждый сотрудник должен точно понимать, какую ценность мы придаем потребителю – через сервис, через ценовую политику, через качество топлива и т. д. Два года назад я лично собрал всех менеджеров среднего звена и провел для них серию тренингов, где подробно изложил приоритеты группы компаний на идеологическом уровне. За эти два года знаете, что изменилось? Топ-менеджеры начали следить за руководителями подразделений, которые они курировали! Получилась, скажем так, улица с двусторонним движением. Это обеспечило сквозное прохождение и понимание всех наших стандартов: от моих заместителей до рядовых сотрудников. Во-вторых, часть команды должна состоять из универсальных работников. Каждый менеджер нашей АЗС – это не просто менеджер по снабжению, а менеджер, который одинаково хорошо должен понимать экономику возглавляемого им подразделения, персонал, работу с клиентами и т. д. При этом за каждой стоит не одна заправка, а, как правило, «куст» из трех и более станций. Таким образом, руководитель получает возможность видеть бизнес больше, чем просто границы участка, на котором он физически работает. В-третьих, я прививаю своим сотрудникам одинаковое идеологическое видение рабочих процессов, чтобы они были мотивированы….....закрыть ▲
    Перейти к записи
    266
    28 shares, 266 понравилось
Авторизация
*
*
Регистрация
*
*
*
*

Leave the field below empty!

Генерация пароля
Send this to a friend