САНЧИЯ ТЕМКИН: Когда никто не уполномочен принимать решения — UG Standard

Большинство организационных неудач начинаются не с неверных суждений или неправильного сообщения.

Они начинаются раньше – в тот момент, когда требуется решение, и никто четко не уполномочен его принимать.

Эта динамика редко проявляется в спокойных условиях. Это проявляется во время кризиса: когда контроль усиливается, время ограничено, и организация вынуждена действовать за пределами своих обычных процессов. Во многих случаях это давление проявляется публично, через внимание средств массовой информации или опросы заинтересованных сторон, где сразу видно колебание.

Процесс не обязательно прерывается. Но это становится ограничением.

Почему принятие решений замедляется в сложных организациях

Крупные организации созданы для распределения ответственности и одновременной централизации подотчетности. Эта архитектура поддерживает согласованность, контроль и управление рисками на всех рынках.

Это также приводит к трениям, когда решения необходимо принимать быстро, без полной информации и консенсуса.

Власть часто находится на несколько уровней выше точки удара. Местные лидеры понимают контекст, но им не хватает полномочий. Лидеры групп обладают правом принятия решений, но им не хватает оперативности. Функциональные команды оптимизируют свою деятельность – юридическую, репутационную, операционную.

Ни один элемент этой системы не является неисправным, но задержка возникает из-за дублирования.

Когда эскалация заменяет принятие решений

Механизмы эскалации часто рассматриваются как гарантии. На практике они часто становятся шаблонами удержания.

Когда полномочия по принятию решений не определены явно, организации по умолчанию прибегают к внутренним консультациям. Юридический отдел, отдел управления рисками, отдел коммуникаций и исполнительный отдел работают одновременно. Каждый вклад рационален. В совокупности они замедляют действие.

Именно здесь группы по связям с общественностью часто испытывают давление в первую очередь – не потому, что сообщения неясны, а потому, что коммуникации становятся той точкой, в которой организационные колебания становятся достоянием общественности.

На этом этапе общение не является проблемой; это симптом.

Неудобная правда об экспертизе

Организациям, находящимся под давлением, редко не хватает интеллекта, опыта или совета. Чего им не хватает, так это разрешения.

Когда власть не была специально создана для моментов неопределенности, решения застопорились. Лидеры, возможно, знают, что делать, но никто не уполномочен выбирать между несовершенными вариантами.

Встречи множатся. Язык становится осторожным. Ответственность рассеивается без решения. Организация выглядит активной, но ничего не движется.

Вопрос, которого руководители часто избегают

Есть простой способ проверить, действительно ли власть функционирует:

Если сегодня днем ​​возникнет проблема высокого риска, кто сможет принять решение – без дальнейшей эскалации – в первый час?

Если ответ зависит от функции, географии или личных отношений, власть уже хрупка.

Некоторые организации решают эту проблему, заранее разрабатывая пороговые значения принятия решений: заранее согласованные условия, которые уточняют, какие решения могут быть решены на местном уровне, какие должны быть переданы на более высокий уровень и когда применяется временное делегирование. Целью является не просто скорость, а непрерывность действий, когда уверенность недоступна, а давление публично.

Что отличает организации, занимающиеся

Организации, которые справляются с давлением, хорошо относятся к власти как к операционной системе — специально разработанной, протестированной в условиях стресса и заслуживающей доверия, когда консенсус невозможен.

Большинство организаций считают, что они это сделали. Очень немногие это подтвердили. И разрыв между авторитетом, существующим на бумаге, и авторитетом, сохраняющимся на практике, — это то место, где доверие сейчас создается или незаметно теряется.

Почему это важно сейчас

В 2026 году об организациях будут судить не столько по тому, что они обещают, сколько по тому, насколько решительно они действуют, когда информация неполная и проверка ведется в режиме реального времени.

Репутационный ущерб – это результат, которого лидеры боятся больше всего. То, что снова и снова подвергает организации этому, является чем-то более фундаментальным: обнаружение – часто публичное – того, что полномочия по принятию решений неясны, оспариваются или тайно принимаются, а не создаются намеренно.

Организации, которые относятся к этому серьезно, не ждут, пока кризис покажет, где власть рушится. Они проверяют его заранее, подвергают стресс-тестированию под давлением и перепроектируют там, где он дает сбой.

Работа эта неудобная, но профилактическая.

И все чаще именно в этом заключается разница между организациями, которые тормозят, и теми, которые держатся.
Распространяется APO Group от имени APO Group.
Контакт для СМИ:
marie@apo-opa.com

О группе АПО:
APO Group, основанная в 2007 году Николя Помпинь-Моньяром, представляет собой консалтинговую компанию в области коммуникаций, созданную для повышения эффективности: она сочетает в себе стратегическое консультирование, оперативное исполнение и гарантированную видимость на каждом африканском рынке.

Отмеченная многочисленными международными наградами, в том числе наградами SABRE, Davos Communications и World Business Outlook, группа APO сотрудничает с глобальными и африканскими организациями для предоставления эффективных коммуникаций — посредством стратегии, исполнения и измеримой прозрачности.

Консультативная роль нашего основателя в международных организациях расширяет доступ APO Group к лицам, принимающим решения, и укрепляет нашу роль как наиболее связанной коммуникационной консалтинговой компании на континенте. В число клиентов входят Canon, Emirates, Nestlé, NFL, Liquid Intelligent Technologies, Афрэксимбанк, Группа Африканского банка развития, GITEX Global, Королевское африканское общество и Программа развития Организации Объединенных Наций (ПРООН).

Писатель Санчиа Темкин — заместитель директора по контенту APO Group.