Болезненный ли для бизнеса уход с внешних рынков в условиях кризиса? Интервью “Абирег” с Александром Пешиковым  

«Абирег» продолжает серию интервью в рамках проекта «Смарт». Наши «управляемые» — это те, кто переживает два крупнейших экономических кризиса современности — пандемию и СВО. Эти люди не только остались на плаву, но и продолжали развиваться, не позволяя маховику проблем их притереть. Какие управленческие решения помогли им выжить? Это основная тема наших разговоров. Сегодня мы беседуем с владельцем компаний «Агро-Спутник» и «Тихий Дон», депутатом Воронежской областной думы Александром Пешиковым.

Ссылка

Александр Пешиков — заместитель руководителя фракции «Единая Россия» в Воронежской областной думе, председатель комитета по физической культуре и спорту. Он является основателем компании «Агро-Спутник», производящей продукты питания, и предприятия по выращиванию растений «Тихий Дон». Доход “Агро-Спутника” в 2023 году достиг 1,8 млрд, чистая прибыль – 155 млн руб. Годовой доход «Тихого Дона» составил 634 миллиона рублей при чистой прибыли 51,8 миллиона рублей.

– С какими трудностями вы столкнулись во время пандемии?

– Люди и их внутреннее состояние. Им нужно было понимание того, что произойдет, если они заболеют. Мы проводили тесты два раза в неделю на производстве, оказывали индивидуальную помощь родственникам и своими действиями доказали, что компания никогда не уйдет и не останется в стороне. Я сам ощутил эпоху пандемии: потерял отца. И заболел сам, наверное, самый первый в семье. В Москве, <...> когда они еще не знали, как это лечить, я получил положительный тест. [Болел не в тяжелой форме]. Провел 10 дней дома, занимался спортом, подумал, что это хорошая идея, чтобы помочь легким работать. Потом оказалось, что он только навредил себе;

Мы сразу сказали партнерам, что у нас возникли трудности. Производство — это целая цепочка: логистика, сырье, производственная линия. Все решалось постепенно, координация была такая, что мы проводили по три встречи в день, в том числе с менеджерами среднего звена. В итоге мы никого не подвели.

– Начало СВО как-то повлияло на ваш бизнес?

– В производстве важнейшим фактором является сырьевая база. В 2020, 2021 и 2023 годах был кризис производства, поскольку цены на сырье были очень высокими. Но в этом и уникальность нашего бизнеса – мы летаем двумя крыльями. С одной стороны производство, с другой растениеводство. Если дела не идут хорошо в одном месте, они идут хорошо в другом. Диверсификация рисков.

– Были ли проблемы с оборудованием?

– Конечно, было, но мы к этому готовились. У нас было полузападное оборудование – немецкие разливочные машины, польские вертикальные пресс-подборщики. Но был резерв, мы его всегда держали, начиная с 2014 года. Они понимали, что всякое может случиться, хотя не знаешь когда. И пока создавались логистические цепочки для параллельного импорта, мы жили за счет резервов. Сервисные подразделения ушли, закупочная стоимость оборудования стала дороже, но мы постепенно начали заменять оборудование на российское. «Русская Трапеция» и «Таурас-Феникс» — хорошие партнеры. Где-то перешли на оборудование китайского производства. Что касается качества, время покажет.

– Насколько велика у вас проблема с кадрами?

– Я согласен со всеми, что за забором больше не 40 человек, как любили говорить раньше. Но это, наверное, хорошо, потому что люди стали выбирать для себя хорошие условия, реально присматриваться к соцпакету. Теперь право владельца на ошибку сведено к минимуму. Мы обязаны создать такую ​​атмосферу, чтобы люди к нам приходили. Конкретно у нас укомплектовано всего 7-9%, и все ключевые вакансии, насколько мне известно, заполнены. Трудовые династии уже начались. Знаешь, какими они были раньше? Есть даже ребята, которые работают на жарочном оборудовании лучше любого лаборанта. [на глаз] можно оценить состояние товара.

– Каково ваше ключевое решение в борьбе за кадры?

– Люди меняются. Сегодня люди работают не только ради денег. Я знаю личные цели всех моих топ-менеджеров. И они знают цели компании. И они знают, что если они помогут их осуществить, то я помогу им решить их личные проблемы. Вот что мотивирует. История о том, что придет конкурент, дайте ему еще 500 рублей, и он уйдет, здесь уже не пройдет. И поэтому каждый начальник в нашей структуре знает цели своего подчиненного, и перед ним стоит эта задача.

– Какое лично-управленческое решение за последние годы вы считаете наиболее успешным?

– Я стратегический менеджер и тактическими вопросами не занимаюсь уже 10 лет. Что касается личных решений, мы создали крупную управленческую организацию, которая ежедневно контролирует бизнес-процессы. Я смотрю только ежемесячные показатели по 13 контрольным точкам и больше занимаюсь политикой.

– Если говорить о стратегии, на какие рынки вы делаете ставку в ближайшие годы?

– В Россию. Мы присутствовали как на европейском, так и на азиатском рынках. Но, согласитесь, сейчас есть некоторые трудности. Здесь нам тоже есть куда расти. Жареные семечки – исконно русский продукт.

– Вы сами являетесь потребителем своего продукта?

– Конечно. И мои дети тоже.

– Есть ли перспективы расширения бизнеса?

– Когда постится любая деноминация, спрос в 300 раз превышает предложение. Но риски сейчас очень высоки: кредиты дорогие, ключевой курс очень высок. Плюс эта внешняя тревога о завтрашнем дне. Сейчас не время расширяться. Но в такое время нельзя колебаться, люди это очень хорошо чувствуют. Если лидер потерпит неудачу, это сильно повлияет на остальных. Важно верить, что в будущем все будет хорошо.

– Появились ли в последнее время какие-то новые требования к команде?

– Да. Образование. Мы постоянно что-то вводим. Например, антикризисное управление, когда мы два года в 2021 и 2022 годах несли отрицательные убытки. Цены на сырье были высокими, а контракты с федеральными сетями нельзя было изменить в одночасье. И они должны быть выполнены. Курс доллара подскочил, а цены на пленку и краску выросли. А когда стоимость валюты в рублях снижается, цены на сырье все равно не падают. Оказалось, что «жир», накопленный нами для своего развития, пришлось потратить на зарплаты и облигации. Было очень трудно. Но именно в таких условиях проявляется корпоративный климат. Мы уже отошли от грани банкротства и уверенно стоим на ногах.

– Какие выводы вы сделали для себя после этих кризисов?

– Не бойся. Ничего вообще. Я езжу на мотоцикле, и нас этому учили: нельзя смотреть под руль. Вы должны смотреть, куда вы хотите пойти.

– Как изменились личные качества партнеров и коллег по отрасли? Люди стали красивее или наоборот?

– Я не увидел никакой подлости. Если вы говорите о конкуренции, то она необходима. Даже внутри команды. Производство без конкуренции контрпродуктивно.